?。?）項目經(jīng)理的權力

　　依據(jù)：工程承包合同；企業(yè)內項目承包合同。

　　在企業(yè)法定代表人授權范圍內，行使以下管理權力：

　　·  組織項目管理班子；

　　·  以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受托簽署有關合同；

　　·  指揮工程項目建設的生產經(jīng)營活動，調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產要素；

　　·  選擇施工作業(yè)隊伍；

　　·  進行合理的經(jīng)濟分配；

　　·  企業(yè)法定代表人授予的其他管理權力

　　（3）施工項目經(jīng)理是一個工程施工項目的施工方的總組織者、總協(xié)調者和總指揮。施工項目經(jīng)理服從項目利益和企業(yè)利益。

　?。?）施工項目經(jīng)理的任務包括行政管理和項目管理兩個方面。

　　項目管理的任務：

　　·  施工安全管理；

　　·  施工成本控制；

　　·  施工進度控制；

　　·  施工質量控制；

　　·  施工合同管理；

　　·  施工信息管理；

　　·  工程組織與協(xié)調。

　　2Z101023  施工企業(yè)項目經(jīng)理的責任

　?。?）施工安全和質量的責任。對發(fā)生重大工程質量安全事故或市場違法違規(guī)行為的項目經(jīng)理，必須依法予以嚴肅處理。

　?。?）對施工承擔全面管理的責任。工程項目施工企業(yè)應建立以項目經(jīng)理為首的生產經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任“

　　（3）如果由于主管原因或工作失誤，有可能承擔法律和經(jīng)濟責任。企業(yè)也可能追究其責任。

　　2Z101030  掌握施工資源管理的基本知識

　　2Z101031 施工資源管理的概念

　　（1）項目管理中的資源是指為完成項目而需要的投入，包括人力資源、物資資源以及財力資源。

　?。?）在項目管理中資源管理是一個管理職能，是為完成項目的一項重要的管理任務。項目管理中的資源管理包括三方面的含義。

　　1）確定資源（種類、標準）的選擇 ；

　　2）確定資源的分配計劃 （將資源在項目構成上分配）；

　　3）編制資源進度計劃 .

　　2Z101032施工（項目）資源管理的任務

　　1.確定資源的選擇

　　·確定項目所需的管理人員和各工種的工人的數(shù)量

　　·確定項目所需的各種物資資源的品種、類型、規(guī)格和相應是數(shù)量，以及確定對各種施工定量的需求

　　·確定項目所需的各種來源的資金的數(shù)量

　　2.確定資源的分配計劃

　　·編制人員需求分配計劃

　　·編制物資需求分配計劃

　　·編制施工設施需求分配計劃

　　·編制資金需求分配計劃

　　3.業(yè)主方項目管理的目標和任務

　?。?）針對整個工程項目，代表項目的總目標

　　投資目標：項目的總投資目標；

　　進度目標：項目動用（投入使用）的時間目標

　　質量目標：不僅涉及施工的質量，還包括設計質量、材料質量、設備質量和影響項目運行或運營的環(huán)境質量等，滿足相應的技術規(guī)范和技術標準的規(guī)定，滿足業(yè)主方相應的質量要求（功能、規(guī)范、設計使用壽命） .

　　加快進度、縮短工期雖然需要增加一定的投資，但是可以使整個建設工程提早發(fā)揮投資效益。

　　如果提高功能和質量要求，雖然需要增加一次性投資，但是可能降低工程投入使用后的運行費用和維修費用，從全壽命費用分析的角度則是節(jié)約投資的；功能好、質量優(yōu)的工程投入使用后的收益往往較高；不僅可減少實施過程中的返工費用，而且可以大大減少投入使用后的維修費用。

　　嚴格控制質量還能起到保證進度的作用。減少工程返工處理。

　?。?）建設工程項目的全壽命周期的概念：

　　項目的決策（前期）、實施和使用三大階段。

　　項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期（5大階段）。

　　招投標工作分散在設計前的準備階段、設計階段和施工階段中進行，因此可以不單獨列為招投標階段。

　?。?）業(yè)主的項目管理7大職能：

　　·  安全管理；

　　·  投資控制；

　　·  進度控制；

　　·  質量控制；

　　·  合同管理；

　　·  信息管理；

　　·  組織和協(xié)調。

　　5大階段和7大職能構成二維的業(yè)主方項目管理的任務（35分塊）。

　　“其中安全管理是項目管理中的最重要的任務，因為安全管理關系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質量控制和合同管理等則主要涉及物質的利益?！?/p>

　　4.設計方項目管理的目標和任務

　　設計作為咨詢性工作，與項目管理的天然聯(lián)系。

　?。?）設計方項目管理主要服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。目標包括設計的成本目標、進度目標和質量目標，以及項目的投資目標。

　?。?） 同樣五階段：設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。

　　（3）設計方項目管理的七大任務：

　　·  與設計工作有關的安全管理；

　　·  成本控制和工程造價控制；

　　·  設計進度控制；

　　·  設計質量控制；

　　·  設計合同管理；

　　·  設計信息管理；

　　·  與設計工作有關的組織和協(xié)調。

　　5.供貨方項目管理的目標和任務

　?。?）供貨方項目管理主要服務于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質量目標。

　?。?）供貨方的項目管理也涉及：

　　設計準備階段

　　設計階段            （配合設計、提高設計基礎數(shù)據(jù)等）

　　施工階段：施工（安裝過程的配合）

　　動用前準備階段：

　　保修期：設備保修。

　?。?）供貨方項目管理的任務包括：

　　·  供貨的安全管理；

　　·  供貨方的成本控制；

　　·  供貨的進度控制；

　　·  供貨的質量控制；

　　·  供貨合同管理；

　　·  供貨信息管理；

　　·  與供貨有關的組織與協(xié)調。

　　2Z101042  施工方項目管理的目標和任務

　　1.施工方項目管理主要服務于項目的整體利益和施工方本身的利益。目標包括施工的成本目標、施工的進度目標和施工的質量目標。

　　2.施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及：

　　設計準備階段

　　設計階段

　　施工階段

　　動用前準備階段

　　保修期

　　3.施工項目管理的任務

　　涉及施工的7大任務。

　　6.施工總承包管理方項目管理

　　施工總承包管理方對所承包的建設工程承擔施工任務組織的總的責任。

　　特征：

　　·一般情況下，施工總承包管理方不承擔施工任務，它主要進行施工的總體管理和協(xié)調。

　　·一般情況下，施工總承包管理方不與分包方和供貨方直接簽訂合同，這些合同由業(yè)主方簽訂。

　　·不論是業(yè)主選定的分包方，或經(jīng)業(yè)主授權由施工總承包管理方選定的分包方，施工總承包管理方都承擔對其的組織和管理責任。

　　·施工總承包管理方和施工總承包方承擔相同的管理任務和責任。

　　·負責組織和指揮分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。

　　·與業(yè)主、設計方、工程監(jiān)理方等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調等。

　　6.施工總承包管理方項目管理

　　施工總承包管理方對所承包的建設工程承擔施工任務組織的總的責任。

　　特征：

　　·一般情況下，施工總承包管理方不承擔施工任務，它主要進行施工的總體管理和協(xié)調。

　　·一般情況下，施工總承包管理方不與分包方和供貨方直接簽訂合同，這些合同由業(yè)主方簽訂。

　　·不論是業(yè)主選定的分包方，或經(jīng)業(yè)主授權由施工總承包管理方選定的分包方，施工總承包管理方都承擔對其的組織和管理責任。

　　·施工總承包管理方和施工總承包方承擔相同的管理任務和責任。

　　·負責組織和指揮分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。

　　·與業(yè)主、設計方、工程監(jiān)理方等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調等。

　　2Z101050  熟悉組織理論在施工管理中的應用

　　項目目標決定項目組織，組織是決定性因素，在項目控制的四大措施中組織最重要。

　　2Z101051  組織論的基本內容

　　1.組織論主要研究系統(tǒng)的：

　　組織結構模式（職務結構）                （靜態(tài)）

　　組織分工（任務分工和管理職能分工）      （靜態(tài)）

　　工作流程組織（對活動的組織）            （動態(tài)）

　　2.常用的組織結構模式包括：

　　職能組織結構（圖1Z201031-1）

　　線性組織結構（圖1Z201031-2）

　　矩陣組織結構（圖1Z201031-3）等。

　　它們的運作方式、優(yōu)缺點

　　與《項目管理》書中的組織形式不同

　　4.線性組織結構來自于軍事組織系統(tǒng)。在線性組織結構中，每一個工作部門只有一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。但在一個大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織系統(tǒng)的指令路徑過長，會造成組織系統(tǒng)運行的困難。

　　5.矩陣組織結構是一種較新型的組織結構模式。矩陣組織結構設縱向和橫向兩種不同類型的工作部門，在矩陣組織結構中，指令來自于縱向和橫向工作部門，因此其指令源有兩個。矩陣組織結構適宜用于大的組織系統(tǒng)。

　　矩陣型項目組織的三種模式：

　　1）橫向為主體的，強矩陣；

　　2）縱向指令為主的，弱矩陣；

　　3）同等重要，平衡矩陣。

　　6.組織結構模式反映指令關系。

　　組織分工工作任務分工和管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系。

　　7.工作流程組織，是一種動態(tài)關系。

　　工作流程包括：管理工作流程、信息處理流程、專業(yè)業(yè)務工作流程（網(wǎng)絡）。

　　8.組織工具：

　　組織結構圖、任務分工表、管理職能分工表、工作流程圖等。