近一兩年來，圍繞ERP的探討文章很多，幾乎覆蓋了ERP的各個角落，極大地推動了ERP理念在中國的推廣。雖然不同作者觀點不盡相同，但至少有一點是所有作者都認同的，那就是成功應用ERP系統(tǒng)取決于三個方面，可現(xiàn)象地用如下公式表示：ERP應用成功=有準備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施 而三者之間，成功實施是保證ERP系統(tǒng)應用成功最重要的因素。不少準備實施或正在實施ERP的企業(yè)對ERP實施方法和模式認識不清，往往給實施工作帶來不必要的麻煩。本章我們將著力解決ERP項目實施中的各種問題，供用戶參考。ERP軟件與一般財務軟件或小型軟件應用的最大不同點就是“實施”這個概念。一般的財務軟件或其他小型應用軟件，只要軟件開發(fā)商或經(jīng)銷商對用戶稍做培訓，用戶便可以操作軟件，軟件應用效果好壞主要取決于軟件本身的質(zhì)量，ERP系統(tǒng)則迥然不同，所謂“三分軟件，七分實施”。

　　ERP軟件項目“實施”（Implementation）這個概念目前在我國尚不能被社會廣泛接受。企業(yè)習慣上還認為花錢買了軟件，軟件開發(fā)商就有責任免費幫助企業(yè)把軟件用起來，而不知道ERP軟件需要一個規(guī)范化的“實施”過程，這個過程既耗時間、耗人力，還需要企業(yè)單獨支付實施費用。對ERP軟件項目“實施”這個概念的理解應該包括以下幾個方面：企業(yè)管理軟件的實施難度很大，需要有實施方法論的指導，需要一支職業(yè)化專門從事軟件實施的隊伍，需要針對軟件編制標準化培訓教材。

　　企業(yè)管理軟件項目實施不僅僅是對用戶進行軟件操作培訓，更重要的是應首先對企業(yè)進行業(yè)務流程重組（Reengineering），理順和規(guī)范企業(yè)管理。這是企業(yè)管理軟件實施的一個重要步驟。

　　企業(yè)管理軟件項目實施不僅僅是指導用戶如何使用軟件，而且要協(xié)助用戶進行信息標準化和規(guī)范化編碼。

　　企業(yè)管理軟件項目實施不僅僅要求企業(yè)適用軟件提供的規(guī)范管理模式，還要求在實施過程中也能根據(jù)用戶的特殊業(yè)務處理需求對軟件進行客戶化改造。

　　企業(yè)管理軟件項目的實施是一個耗費時間、人力與資金的過程，實施周期短則半年，長則達兩至四年。實施費用少則與軟件價格相當，多則達到軟件購買價的數(shù)倍。

　　ERP軟件系統(tǒng)項目的實施是改變和優(yōu)化業(yè)務處理過程的催化劑。整個軟件實施過程要求將業(yè)務流程的調(diào)整和重新設計與軟件功能應用緊密在一起，同步進行。其中對企業(yè)管理將要產(chǎn)生的沖擊可能包括：對競爭策略的改變、組織機構(gòu)的調(diào)整及各部門職責的重新界定、對每個人工作職責及工作方式的改變等。這些變化會更有利于企業(yè)商業(yè)目標的實現(xiàn)，同時也是對每個員工包括所有管理人員和業(yè)務人員的挑戰(zhàn)，企業(yè)決策層能否理解和接受這種理念對于軟件實施的成功至關重要。

　　ERP項目失敗的原因

　　目前企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時，項目失敗的主要原因按參與實施的主體來分，主要有企業(yè)方面的原因和實施單位的原因。

　　一、企業(yè)方面的原因

　　1、基礎數(shù)據(jù)薄弱 建立企業(yè)的基礎數(shù)據(jù)是提高管理的重要措施，新系統(tǒng)的實施是建立在完善的基礎數(shù)據(jù)之上的。在目前的情況下建立這樣的數(shù)據(jù)體系也是實施的一部分；不同企業(yè)在這方面有著較大的差異，實施方在做需求分析的時候沒有考慮這一差別；

　　2、人為因素 企業(yè)員工對于新系統(tǒng)的接受需要有一個心理認同和操作熟練的過程。如果新系統(tǒng)的使用大大的加重他們的工作，就會產(chǎn)生強烈的抵觸情緒，對實施過程中遇到的問題被放大。而在ERP實施過程中初始階段工作量加大幾乎成了一個無法回避的問題。另外新的管理方式對于人員素質(zhì)提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機；新的管理方式還會觸犯一部分人的既得利益。在這種情況下如果企業(yè)領導沒有表示堅定不移的態(tài)度，這些人就會采用詆毀的態(tài)度讓項目進行不下去。這也就是許多人呼吁要將ERP實施搞成一把手工程的原因。

　　3、管理流程不暢 對此問題各種文章呼吁的最為強烈，并提出“業(yè)務流程重組是ERP實施的前提條件”，但是該如何重組沒有人給出具體方法。

　　4、對于實施所要達到的目標不明確 企業(yè)對于新系統(tǒng)并不熟悉，可借鑒的成功經(jīng)驗又很少，要提出很明確的目標十分困難。因此能到的功能越多越好，在這種思想指導下進行選擇，使得實施方將許多沒有把握、甚至是不能做到的事情承諾下來，為以后的實施留下了障礙。 許多企業(yè)對實施ERP系統(tǒng)缺乏正確的期望，以為ERP系統(tǒng)是“萬靈藥”，可以解決企業(yè)存在的一切問題，或是看到別的企業(yè)實施了ERP系統(tǒng)而盲目攀比；

　　5、基礎數(shù)據(jù)量龐大 一些企業(yè)試圖在實施期內(nèi)將這些工作一次性完成，實際上這是不現(xiàn)實的。但也有另一個極端的，只將軟件流程空轉(zhuǎn)起來，工作中需要什么數(shù)據(jù)再添什么，這將有兩個問題意識許多實施工作沒有基礎數(shù)據(jù)無法進行，把這項工作放到以后該由誰來做？二是新系統(tǒng)的使用工作量加大，例如在數(shù)據(jù)完備的情況下產(chǎn)生一張工單五分鐘即可完成，反之建立工單前還要編制作業(yè)計劃，可能要花費五個小時。盡管可以用“以后再做這項工作就簡單了”的話來安慰，但它對實施造成的負面影響是可想而知的。

　　6、希望得到一個現(xiàn)成的“產(chǎn)品” 從企業(yè)角度來考慮，在維持正常生產(chǎn)條件下，長期進行一項大規(guī)模的“管理改造”是不現(xiàn)實的，希望能得到一個能拿來就用的“產(chǎn)品”，這是可以理解的。但是，基礎數(shù)據(jù)建立、軟件的使用必須經(jīng)過企業(yè)員工之手才能完成，軟件實施畢竟不同于一個產(chǎn)品的應用。 甚至有些用戶過多地以現(xiàn)行的流程評估系統(tǒng)，對商品化的ERP軟件提出過多不切實際的客戶化修改要求。

　　7、人力投入不夠 這也是許多文章所強調(diào)的原因，引進的先進管理手段首先要由企業(yè)骨干來使用，但“骨干”的含義也就意味著他們是生產(chǎn)中離不開的。因此企業(yè)實際上也面臨著兩難的抉擇，不抽調(diào)骨干實施難以做好，而骨干長期調(diào)離生產(chǎn)有確實有困難。 項目實施過程中高級管理人員的參與遠遠不夠，項目小組的成員以技術(shù)人員為主而不是相關的管理人員和業(yè)務人員；主要考慮技術(shù)適用性而不是管理適用性；只注重ERP系統(tǒng)可能帶來的效益而忽視了實施ERP系統(tǒng)存在的風險。這也是人力投入的不足之處。

　　二、實施單位的原因

　　在我國現(xiàn)代化管理基礎相當薄弱，而它的發(fā)展又很快，給人一種追不上的感覺。實施人員也總是處于不斷的學習過程中，沒有多少成熟經(jīng)驗可以借鑒。由于對實施的系統(tǒng)不是十分熟悉，對所能達到的目標也就不清楚，一般來說是套用以往MIS開發(fā)的老路，將實施項目當成開發(fā)項目對待，使得工作干了許多卻看不到成效；沒有把所實施項目當作一種管理技術(shù)對待，這一點從各實施單位的人員構(gòu)成以及技術(shù)交流研討的內(nèi)容上都可以反映出來； 實施目標不明確使得實施結(jié)果完全取決于具體人員的個人素質(zhì)和他對該項目的理解。換句話說，實施不僅沒能體現(xiàn)出設備管理軟件的管理風格，甚至沒能體現(xiàn)出實施單位的管理思想，而完全是個人風格，這一點與軟件供應者沒能提供詳細的實施指導有直接關系。實施隊伍不穩(wěn)定：這也是中國軟件行業(yè)普遍存在的問題。實施如能在預期時間內(nèi)完成，還不會產(chǎn)生太大影響，但拖的時間太長對實施隊伍就是一個考驗，由于實施方法不規(guī)范，人員一流動所做的工作很容易脫節(jié)。不平等的甲乙方關系：在合同簽字前曲意迎合甲方的各種要求，盡管有作假的嫌疑，但不得已而為之的成分更大些，合同執(zhí)行中甲方的要求越提越多、越提越詳盡，直至最后無法滿足，雙方陷入僵局。實施ERP系統(tǒng)時尚未認識到專業(yè)咨詢顧問帶來的巨大價值和幫助。國外開展實施工作前都有管理咨詢公司為企業(yè)提供實施方案，而在國內(nèi)缺少相應的機構(gòu)，即使有，開價都很高難以為企業(yè)接受。在國內(nèi)的ERP實踐中這部分工作實際上由實施單位來承擔。企業(yè)實施ERP系統(tǒng)是效益與風險并存。只有正確認識風險，控制風險，進而降低風險，才能成功實施ERP系統(tǒng)，充分享受ERP系統(tǒng)給企業(yè)帶來的巨大效益。

　　成功實施ERP的必要條件

　　企業(yè)實施ERP應注意的前題條件是企業(yè)必須了解ERP，對ERP系統(tǒng)的需求必須十分明確。知道什么是ERP，知道ERP能解決什么問題，知道企業(yè)最關心的問題能否用ERP來解決，知道ERP怎樣用，怎樣實施才能取得成功。

　　一、成功實施ERP的必要條件：

　　實現(xiàn)信息集成有一定的條件，要點是管理基礎規(guī)范。這是實施ERP系統(tǒng)的一個必要條件。但是，要想取得成功，還有許多其它的因素，從國內(nèi)實施的經(jīng)驗教訓中，分先決條件和正確實施兩部分，現(xiàn)總結(jié)歸納如下。企業(yè)成功必須具備的先決條件有7項，這一定要在系統(tǒng)實施之前作出估計和判斷：

　　1、企業(yè)有長期的經(jīng)營戰(zhàn)略，產(chǎn)品有生命力，能持續(xù)穩(wěn)定地占有市場，有穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境；

　　2、領導班子有改革開拓、不斷進取的精神，有決心對項目實施的成敗承擔責任；

　　3、企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境比較鍵全，有實現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)制度的機制；

　　4、管理工作基礎扎實，數(shù)據(jù)完整；

　　5、各領導層理解ERP，建設ERP系統(tǒng)的需求明確，有統(tǒng)一的目標。是企業(yè)真正感到市場競爭的壓力：有緊迫感和危機感。本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

　　6、有明確的可行目標。要在理解ERP的礎上，經(jīng)過企業(yè)領導層論證以后得出一個統(tǒng)一的目標，要全體員工都了解這個目標，要實現(xiàn)這一目標而奮斗。

　　7、領導的決心和投入：實ERP實質(zhì)上是管理模式的變革，必然涉及到“更新觀念和改革管理”，而“更新觀念和改革管理”是沒有企業(yè)高層領導的堅定決心和具體指導是不行的。

　　為了取得成功，在系統(tǒng)實施過程中，還必須注意做到以下9項：

　　1、項目實施組織人選得當，有實干的領導和得力的項目經(jīng)理；

　　2、重視培訓、教育，重視提高全員素質(zhì)；

　　項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

　　3、管理人中與計算機人員配合默契；

　　4、重視數(shù)據(jù)的準確與完整；

　　5、選擇適用的軟件和長久合作的軟件商；

　　6、采用科學的項目管理實施方法，有正確的實施指導和技術(shù)服務支持；

　　7、有嚴格的工作紀律，制定了嚴明的工作規(guī)程和準則；

　　8、深化改革，重視業(yè)務流程重組；

　　9、激勵機制健全，有一支穩(wěn)定的復合型人才隊伍。

　　二、實施ERP應注意解決好的問題：

　　實施ERP應注意解決好的問題有很多。需要特別注意的，也就是最容易被忽視或輕視的。主要有以下4點。

　　1、是人選和組織問題。工作是要人來做的，具體實施工作由實施小組負責完成，因此，項目實施組織的人選要得當。尤其是項目經(jīng)理的人選，直接關系到項目實施的成敗。

　　2、是培訓。重視培訓教育和提高全員素質(zhì)。要注意信息技術(shù)和先進管理思想的結(jié)合。

　　3、是做好模擬運行。

　　4、是要建立有利于數(shù)據(jù)準確的激勵機制。上面4點都與人有關，所以，管理以人為本，做好人的工作是最主要的。

　　實施ERP系統(tǒng)的模式方法

　　總結(jié)多年的在全球和國內(nèi)實施ERP系統(tǒng)的經(jīng)驗，我們認為：ERP軟件成功地實施的先決條件是正確的指導思想。實施成功是合適的軟件與有效的實施方法共同作用的結(jié)果。成功的模式是：對ERP系統(tǒng)所包含的管理思想要有準確而深入的了解，對本企業(yè)所存在的問題和管理轉(zhuǎn)變的思路要非常明確，企業(yè)必須了解自己的管理體系，對預期的新的管理系統(tǒng)要有清晰的描述。建立能夠準確理解和貫徹企業(yè)管理轉(zhuǎn)變思路、既懂軟件又懂管理并有ERP系統(tǒng)實施經(jīng)驗、了解系統(tǒng)實施規(guī)律的實施隊伍。在這個隊伍中，應有企業(yè)最高決策層的親自參與和領導。針對企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的需要，選擇能夠滿足企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的適當?shù)能浖�和硬件，以有效的方式進行實施。

　　有效的實施包括以下方面

　　（1）高級管理層的承諾：實施ERP系統(tǒng)時－一定要有高級管理層對項目的承諾。給予項目足夠的重視，企業(yè)高層第一、二把手必須參加項目領導委員會，并參與項目管理，領導項目的實施，對重大的流程改變和業(yè)務處理的規(guī)范進行評估和決策。

　�。�2）切實可行的項目計劃和預算。

　�。�3）有效的授權(quán)和人力資源的合理安排。

　�。�4）部門經(jīng)理直接參與對項目的成功也具有十分重要的作用，在實施項目時，將每個模塊能否在相關部門實施成功作為對相關部門經(jīng)理的重要考核指標，并由部門經(jīng)理參與部門內(nèi)業(yè)務流程重組。

　　（5）各部門之間的相互合作。

　�。�6）人員的教育和培訓。

　�。�7）組建一支既懂管理又精通軟件的實施隊伍，在這個隊伍中，要明確管理的玫進是實施工作的核心，由最高管理層的一、二把手親自領導，日常工作也要由最高管理層的代表領導，IT部門在項目組中只起提供技術(shù)支持和軟件維護的作用。

　�。�8）分段實施，以點帶面，以示范效應使系統(tǒng)最終用戶和企業(yè)管理者盡早看到實施的成效。缺乏既具備ERP軟件知識又具有行業(yè)知識和管理實務經(jīng)驗，精通ERP系統(tǒng)的實施規(guī)律和項目管理方法的專門知識，并能夠指導企業(yè)在成功實施ERP的同時實現(xiàn)企業(yè)管理的轉(zhuǎn)變的人才，是企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時要面臨的最實際問題，在實施的策略萬面，成功的企業(yè)要選擇一家具有相當資質(zhì)的專業(yè)咨詢公司協(xié)助ERP系統(tǒng)的實施。在國外，選擇的專業(yè)咨詢公司并不一定是所選的ERP軟件公司。項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

　　ERP系統(tǒng)的實施程序已經(jīng)形成一種規(guī)范化的模式，這是在國內(nèi)外成千家企業(yè)長年實踐中總結(jié)出來的經(jīng)驗，按照項目管理的原則依次進行以下主要環(huán)節(jié)：

　　成立三級項目組織；制定實施計劃；總體需求調(diào)查、總體解決方案和詳細解決方案設計；對不同層次人員進行連續(xù)反復的培訓；準備并錄入數(shù)據(jù)；軟件功能模擬運行（原型測試）；用戶化和二次開發(fā)；實戰(zhàn)性模擬運行，演示、評議、修訂、審批；制定新系統(tǒng)用的工作準則與工作規(guī)程；從少數(shù)部門開始切換至新系統(tǒng)，逐步擴大應用范圍；總結(jié)評議，不斷改進。