在不考慮稅金的情況下，企業(yè)的利潤可以簡單的理解為收入扣除成本，所以增加企業(yè)利潤的方式無外乎三種：增加收入；減少成本；既增加收入又減少成本。

　　實際中，大部分企業(yè)都會將注意力集中在增加收入上。的確，開源是企業(yè)創(chuàng)收最傳統(tǒng)和直接的方式，然而不可忽視的是，開源的代價也是驚人的，并且伴隨著的巨大的不確定性。面對未知的市場，除了需要投入大量的財力、物力、人力在自己的產(chǎn)品上，其間更要經(jīng)歷一個漫長而多變的被市場接受的過程，最終才能轉(zhuǎn)化成實際的利潤。且不論短期內(nèi)投入與產(chǎn)出的懸殊比，最終能否在這場負多勝少的角逐中脫穎而出更是一個最大的未知數(shù)。尤其在成熟市場中，每擠占一分的市場份額往往需要付出十分、二十分的代價，而減少成本給企業(yè)創(chuàng)收的模式則完全不同。

　　首先，減少成本所需要面對的是比未知市場確定的多的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。確定自身企業(yè)的狀況比起確定一個市場的狀況偏差率要低的多，因此對癥下藥而卻收效甚微的情況也會小很多。而更重要的區(qū)別是，在這個過程中企業(yè)幾乎不需要考慮競爭對手的因素。

　　提到成本控制第一就會想到豐田，當通用、福特這些汽車巨頭們?yōu)槭袌龇蓊~擠的頭破血流的時候，市場份額和產(chǎn)值并不占優(yōu)的豐田卻悄悄地在利潤上超過了美國三大汽車巨頭的總和。同其他CEO不同，鍍邊捷昭的成功所仰賴的是那種“擠干毛巾上的最后一滴水”的極端成本控制方式，在他從張富士夫手中接管豐田之前的五年間，他為豐田節(jié)約了驚人的100億美元，正是這100億美元保證了豐田利潤額的持續(xù)上升，并一舉在利潤上將同行業(yè)其他公司遠遠甩在了后面，以至于讓美國《商業(yè)周刊》發(fā)出了“汽車行業(yè)正被日本統(tǒng)治著”的驚嘆。

　　豐田的成功并不是營銷或者研發(fā)的成功，步入21世紀之時，當歐美汽車制造商樂此不彼紛紛嘗試“以兼并重組增實力”的強攻戰(zhàn)術推進全球戰(zhàn)略時，張富士夫反其道而行之，四兩撥千斤地甩出了“CCC21（21世紀成本競爭力建設計劃）”，在設計、生產(chǎn)、采購和固定費用四個方面“大規(guī)模壓縮成本運動”。事實也證明，豐田的這種方式比單純的加大投入擠占市場份額收效要大得多。

　　其次，減少成本所需要的投入也遠低于增加收入所需的投入，更何況兩者的投入差本身就會導致一部分利潤增加。

　　低成本是戴爾的核心競爭優(yōu)勢之一，邁克爾?戴爾憑著1000美元的注冊資金，在自己的大學宿舍里開始了戴爾的成長神話，在戴爾從0到190億的過程中，戴爾始終秉承著“擯棄存貨、傾聽顧客需要、堅持直銷”的三大黃金法則，其根本目的就是為了降低成本。從戴爾的利潤率分析可以很清楚的看到戴爾降低成本策略的結果。

　　戴爾的毛利率為18%，比其主要的競爭對手IBM和惠普都要低，這是因為戴爾出售的產(chǎn)品定價較低。但最終的結果卻恰恰相反，戴爾凈利潤率為6%，而其他公司卻低至1%。顯然，直銷模式節(jié)約了一大筆構建銷售網(wǎng)絡的費用以及給分銷商們的利潤，因此也造就了戴爾領先于IBM和惠普的利潤率。

　　最后，需要說明的是成本對利潤貢獻無法即時體現(xiàn)，由于成本的節(jié)約并不象收入那樣會增大企業(yè)賬戶上的紙面數(shù)字，因此這種貢獻在當時難于被意識到，也難于用數(shù)字來表現(xiàn)，只有通過橫向與縱向的比較才能得以體現(xiàn)。