摘要：以寧波繞城高速公路工程項目為例，探討了項目管理在高速公路工程項目中應用的一般過程，包括項目的范圍描述、項目組織結構、項目人力資源計劃、項目風險管理、項目成本進度控制等。��

　　關鍵詞：高速公路；工程項目管理；項目風險管理

　　1、項目概況��

　　1.1項目背景��

　　寧波繞城高速公路西段全長42.135公里。項目起于寧波市鎮(zhèn)海區(qū)顏家橋，止于鄞州區(qū)姜山鎮(zhèn)的同三國道。路線全長42.135公里，其中前洋至朝陽段為八車道，路基寬度42.5米，該路段長度為22.0公里，其余按六車道建設，路基寬度35米。本項目已于2004年下半年開工，計劃于2007年底建成通車。本項目是寧波市“一環(huán)五射”公路網的重要一環(huán)，與杭州灣跨海大橋連接線、杭甬高速公路、甬金高速公路、甬臺溫高速公路相連接。項目主要功能是服務于過境、疏港和城市出入境交通。��

　　1.2項目特點��

　　本項目工程量巨大，施工難度也很高，42.135公里高速公路實現(xiàn)6車道，部分8車道。工作范圍包括借土填方、中橋、國道涵洞、路面及防護、排水等分項工程。該工程項目具有技術性較強、涉及專業(yè)較多、規(guī)模大、不穩(wěn)定因素較多等特點。由于施工現(xiàn)場位于市郊，可能會給當?shù)厝嗣袢罕姷纳�活帶來不便，所以在項目施工時，還要注意處理好這方面的關系，爭取沿線群眾的理解和配合。��

　　1.3項目公司��

　　西段項目的投資主體為寧波海運明州高速公路有限公司，該公司由寧波交通投資控股有限公司和寧波海運股份有限公司于2005年6月3日共同出資設立，公司注冊資本（首期）為4.8億元人民幣。其中：寧波交通投資控股有限公司出資23520萬元，占49％的股權比例；寧波海運股份有限公司出資24480萬元，占51％的股權比例。項目公司注冊資本為14億元，擬根據項目建設進度逐步增資。��

　　2、項目范圍確定

　　2.1項目目標��

　　本項目的主要目標有以下幾點：��

　�。�1）成果。建成繞城高速公路工程，全長42.135公里，包括借土填方、中橋、國道涵洞、路面及防護、排水等。

　　（2）工期要求。2004年下半年開工，計劃于2007年底建成通車，共40個月時間。��

　�。�3）成本要求。項目總投資為40億人民幣。��

　�。�4）安全要求。無人員傷亡及重大責任事故。��

　　（5）預期收益。預測本項目25年的內部收益率10.16％，投資回收期11年（不含建設期）。��

　　另外，公司還確定了該項目的輔助目標如下：

　�、俑愫庙椖繄F隊建設。通過項目實施，提高團隊成員專業(yè)水平和管理能力，為公司鍛煉和培養(yǎng)一支具有凝聚力和高素質的項目團隊。

　�、谡故竟�司的良好形象。通過與客戶的成功合作，向社會和客戶宣傳和展示公司整體形象，進一步提高公司知名度，為后續(xù)項目合作打下基礎。

　　③提高質量保證水平。通過項目實施，進一步促進團隊質量管理能力，為整體質量保證能力的持續(xù)提高探索經驗。

　�、芙�立緊密型分包方。通過項目實施，進一步建立長期穩(wěn)定的緊密性的合格分包方，為今后合作奠定基礎。��

　　2.2項目工作分解結構��

　　進行工作分解的主要目的和作用如下：��

　�。�1）保證項目結構的系統(tǒng)性和完整性，建立完整的項目保證體系。��

　　（2）通過結構分解，把項目分解開來，使項目的概況和組成明確、清晰、透明，便于管理者觀察、了解和控制整個項目，也可以反過來分析可能存在的項目目標的不明確性。��

　�。�3）便于管理者預見理想型的組織和相應的責任體系，以及與目標的協(xié)調，從而使項目的形象透明，便于管理者控制。��

　�。�4）有利于劃分各單元和項目相關者之間的界限，便于進行項目分解。��

　�。�5）便于網絡的建立和分析，有利于項目的控制。��

　　本項目組在進行工作結構分解時，以項目目標體系為指導，使用頭腦風暴法盡可能多的挖掘項目的工作單元，然后通過分析和總結，對該施工項目進行分解。

　　3、項目組織結構��

　　目前公司組織結構采用職能式組織模式，設有總經理辦公室、綜合計劃部、人力資源部、財務部、技術部、工程部、采購供應部、質量管理部、交通設備廠、橋梁機械廠等。為確保繞城高速公路工程項目的完成，總經理決定成立繞城高速公路項目部，項目部采用項目式組織結構，實行項目經理負責制，項目經歷直接對總經理負責。項目經理按照公司組織結構特點、人力資源、設備資源、工程技術要求和項目管理經驗等情況，結合項目包括路基、路面、橋梁及構造、交通工程等多個比較復雜、周期較長的子項目等特點，項目經理選拔項目部成員，組建項目團隊。根據本項目的特點，采用項目式組織有以下優(yōu)點：

　�。�1）目標明確，便于統(tǒng)一指揮。��

　　（2）項目經理擁有項目組織和資源的最大支配權，利于其控制和使用。

　�。�3）有利于公司培養(yǎng)全面型人才。項目實施涉及計劃、組織、控制、人力資源管理等多方面工作，首要的是項目經理要統(tǒng)籌考慮這些工作。其次，項目式組織下轄多個小的項目式組織，管理小項目的經理也要學會這些工作的實施和控制。��

　　4、項目人力資源計劃��

　　項目部根據工作分解WBS和工作進度計劃網絡圖、甘特圖以及可能獲得的人力資源對已獲得資料（施工樣圖）、統(tǒng)計工程量，通過專家判斷和執(zhí)行國家相關法規(guī)及本行業(yè)地區(qū)頒布的有關施工定額進行分析，結合相似工程施工參考資料，確定本工程需要的人力資源為管理人員、各種施工人員。在施工的不同階段所需人力資源和數(shù)量亦有所不同。考慮市場人力供需和本公司組織結構特點，管理人員由原公司職工擔任，各工種施工人員通過招聘等方式獲得。在施工準備及前期階段，主要委派有經驗的管理人員根據現(xiàn)場情況指導前期準備工作。施工中主要由施工技術管理人員指導各工種施工人員按施工組織設計及有關施工規(guī)范流水作業(yè)，完成各施工階段工作，并做好隱蔽工程和中間驗收記錄，保質按期施工。在工程竣工驗收階段由管理人員匯總整理竣工資料，準備竣工移交有關事宜。��

　　5、項目風險管理��

　　項目部通過調查以前類似項目所經歷的風險，分析本項目可能遇到的風險，對風險進行分析，并提出應對計劃，規(guī)定風險監(jiān)控程序。本項目的交付物為繞城高速公路，全長42.135公里，規(guī)模較大，利益相關者較多，復雜程度比較高，所需資源較多，施工期內工程外部環(huán)境相對穩(wěn)定，項目約束條件中等。本公司經常進行高速公路建設，具有豐富的風險管理經驗和實踐經驗。本項目利益相關者對風險的敏感程度較低，承受能力較好。公司內部決策者、責任方及授權情況明確，項目經理具有充分的權力并與責任相匹配�？色@取足夠的高速公路建設施工項目的風險管理經驗和數(shù)據。�ジ鶕�公司對本項目的有關指示，項目經理部經過調查研究需要做好風險識別、風險評估、風險應對和風險監(jiān)控等各項工作。��

　�。�1）風險識別。項目部首先進行資料信息的收集。主要工作有：詳細地設計圖樣文件；審查本項目成本目標、進度目標、工作分解結構以及項目的人力資源安排計劃；審查本項目采購與合同管理計劃；收集與本項目相似工程的總結資料；通過各種途徑盡可能收集有關的一切資料。��

　�。�2）風險評估。在風險識別的基礎上，項目部各位成員在項目經理的主持下，采用系統(tǒng)分析法、頭腦風暴法對項目的風險危害程度的大小，進行分級排序，依次為：工期風險、費用風險、安全風險、技術質量風險和環(huán)保風險。��

　�。�3）風險應對計劃。根據以上結果，項目部成員對本項目的風險情況有了比較清晰的認識，結合本項目的具體實施情況，項目部集思廣益制定了本項目的風險應對計劃。��

　�。�4）風險監(jiān)控。風險監(jiān)控是項目實施過程中的風險管理的重要工作，對此，項目部進行了分工，各子項目組負責監(jiān)控自身的風險，并實行子項目主管對風險的負責制。采取的方法有核對表法，掙值分析法。��

　　6、項目成本進度控制��

　　項目成本進度控制的目標是要保證各項任務在各自的預算范圍內進行�？刂频囊罁�是費用累積曲線、實施執(zhí)行報告。費用控制是貫穿項目實施全過程的動態(tài)管理，一方面，做好費用控制需要與各相關部門緊密合作和有效溝通。進入21世紀，特別是我國加入WTO后，高速公路項目面臨著越來越多的國際競爭與競標，我國的施工企業(yè)了解、學習現(xiàn)代項目管理方法與國際項目管理的通用做法，對提高其項目管理水平及項目的成功率有很大的促進作用。��

　　參考文獻：

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