我公司從2001年始推行了項目風險經(jīng)營。項目風險經(jīng)營主要以項目制造成本為依據(jù)，核定上交指標，實行高額風險抵押，優(yōu)化項目配置，增加風險收入的比重，來體現(xiàn)責、權、利的統(tǒng)一。主要采取兩種模式，一是總價包死的模式；二是項目責任成本降低率的模式�？們r包死的模式，一般適用于小型項目，主要是總價包死，盈利部分歸項目，虧損用項目交納的風險抵押金彌補。責任成本降低率的模式，一般適用于大中型項目，項目完工后，責任成本降低率要達到標底數(shù)，若超額完成降低率，效益分成，若達不到標底要求，用風險抵押金彌補。

　　在實行項目風險經(jīng)營中，公司、分公司主要做到以下兩點：

　　形成較完整的項目管理制度，做到總體策劃、目標預測、市場運行、風險抵押�？傮w策劃就是分公司在工程中標后，結合工程的實際情況，考慮項目的組織模式。有的分公司專門編制了《項目組建策劃書》和《綜合管理辦法匯編》，對項目經(jīng)理的產(chǎn)生辦法、項目人員定崗職數(shù)、考核辦法、待遇標準、生產(chǎn)要素配備參數(shù)、分配辦法、臺帳及合同范本等都做了明確規(guī)定，使項目經(jīng)理部的組織運行規(guī)范化。市場運行就是引進市場競爭機制，項目經(jīng)理通過報價或是在分公司底價基礎上編制管理方案，由分公司考評組評議的方式進行，減少人為的不規(guī)范因素。風險抵押就是項目有關人員根據(jù)責任大小和工程具體情況，向分公司交納產(chǎn)值2-5％不等的風險抵押金。

　　強化了成本核算和監(jiān)督約束機制，基本做到月結成本、季度考核、分段預支、竣工兌現(xiàn)。月結成本，即項目每月進行盤點，結清當月實際成本，并進行經(jīng)濟活動分析，查找盈虧原因。分段預支，即分公司對工期長的大中型項目，分基礎、主體等幾個控制點，審核項目盈利狀況，合理地進行預分配，調動項目人員的積極性�？⒐�兌現(xiàn)，即在工程竣工后，項目辦理完工程結算，經(jīng)分公司全面審計后，根據(jù)指標完成情況，全面兌現(xiàn)合同。通過實行項目風險經(jīng)營，促進了思想觀念的深刻變化。通過實踐，項目人員經(jīng)歷了從對風險指標的擔心，到對成本的關心、對工作的盡心，到拿到預支收入的開心和對前景充滿信心的情緒變化過程。

　　一是增強了風險意識，認為有風險才有壓力，有壓力才有動力，動力是干好工作的基礎；

　　二是增強了成本意識，項目上先算后干，突出了以成本為中心的管理思想，促進了工程效益的提高。大家將項目的事當作自己的事來做，從點點滴滴中尋找降低成本的途徑。項目將影響成本的材料、人工、機械、質量、安全、工期等每一項因素都進行對比，從技術方案的制訂到過程的實施均嚴格受控。

　　三是增強了責任意識，能過月結成本和季度考核，分公司和項目上的工作人員的工作責任感增強，出現(xiàn)了認真負責、叫真斗硬的可喜局面，促進了各項管理水平的提高。在質量管理上，鄭州測繪學院項目減少返工損失，嚴細質量管理，使預留洞口的質量創(chuàng)出了精晶水平，受到了各級檢查組的好評。鄭州測繪學院項目在計算出工期每拖延一天將帶來8000元的損失后，想方設法保證工程進度，促進了工期管理水平的提高。四是增強了競爭意識，通過先行實施風險經(jīng)營項目的示范效應，大多數(shù)人員對這種項目管理模式予以認同。在所開工項目上，許多項目經(jīng)理和管理人員積極參與上崗競爭，促進了職業(yè)項目經(jīng)理隊伍建設。

　　通過實行項目風險經(jīng)營我們的體會是：

　　一、必須正確處理好改革和管理的關系。成功的改革是建立在精細管理基礎上的。如果管理粗放，管理制度不健全，項目改革的成效將大打折扣。也不能因為改革而弱化企業(yè)管理，造成管理滑坡。要通過改革推動管理水平的提高，通過管理水平的提高促進改革有深入。

　　二、必須杜絕以改代管、放任自流的現(xiàn)象。要認識到項目的經(jīng)營活動始終是企業(yè)待業(yè)，項目改革的意義應當是激活生產(chǎn)要素，為企業(yè)謀取最大利益。分公司必須管住合同、管住成本、管住資金、管住現(xiàn)場。項目不允許單設銀行帳戶。同進，要對實行風險經(jīng)營的項目實行中間審計，避免失誤。