摘要：文章通過分析城市軌道交通建設(shè)工程設(shè)計項目的特點，結(jié)合項目管理的基本理論，探討了采用以“推行新技術(shù)”及“設(shè)計挖潛”為切入點的“施工圖剖析法”的項目管理運作模式，把工程設(shè)計項目管理工作建立在符合設(shè)計工作規(guī)律以及我國國情的科學(xué)管理基礎(chǔ)，以實現(xiàn)高效優(yōu)質(zhì)的項目管理運作。

　　關(guān)鍵詞：軌道交通；工程設(shè)計；項目管理；運作模式

　　隨著我國城市軌道交通建設(shè)市場的蓬勃發(fā)展，越來越多的業(yè)主認(rèn)識到工程設(shè)計工作的重要性，希望通過設(shè)計階段的項目管理工作，在較短的設(shè)計周期內(nèi)、得到投資省、質(zhì)量高的設(shè)計成果。工程設(shè)計是一項高智能的技術(shù)服務(wù)活動，其質(zhì)量及效果直接影響項目的結(jié)果。在建設(shè)項目的前期，必須以項目管理的理論為指導(dǎo)，進(jìn)行項目、縝密的項目策劃。從當(dāng)前市場的需求出發(fā)，可以說工程設(shè)計的項目管理工作已經(jīng)提到議事日程。作為合格的設(shè)計項目管理人員，首先要具備堅實的理論基礎(chǔ)、熟悉設(shè)計業(yè)務(wù)、掌握設(shè)計規(guī)律，并具有綜合協(xié)調(diào)、管理的能力。但如何實施有效的項目管理運作模式需要我們做進(jìn)一步探討。

　　一、項目管理的基本原理

　�。ㄒ唬╉椖抗芾韮�(nèi)涵

　　從理論上講，項目管理包含九大知識領(lǐng)域、五個過程。這九大知識領(lǐng)域分別是項目范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、人員管理、采購管理、溝通管理和項目整體管理問題。五大項目過程是項目啟動過程、項目計劃過程、項目執(zhí)行過程、項目控制過程和項目收尾過程。項目存在于每個組織大量的運作活動中，雖然項目的性質(zhì)、規(guī)模、投資大小以及使用的技術(shù)要求千差萬別，從管理的角度分析，項目運作本身又都有其共性，都經(jīng)歷了五個過程，項目管理的技術(shù)都包含在九大知識領(lǐng)域之內(nèi)。

　　（二）項目管理中的常見問題

　　我國正規(guī)的項目管理研究起步比較晚，項目管理知識的普及程度也比較低，這樣也就導(dǎo)致現(xiàn)在大多數(shù)組織中的項目管理或多或少存在著這樣或那樣的問題，應(yīng)該講也是正�，F(xiàn)象。主要表現(xiàn)為：

　　1．項目管理缺乏系統(tǒng)性：項目運作主要體現(xiàn)為過程行為，項目的任務(wù)細(xì)分與計劃性不夠，造成項目進(jìn)度延遲、資源浪費、質(zhì)量低下或項目失敗。

　　2．項目管理控制體系不健全：大部分組織缺乏完整的項目管理體系，相關(guān)的責(zé)權(quán)不夠分明，項目管理的漏洞較多，缺乏協(xié)調(diào)性。

　　3．不重視項目領(lǐng)導(dǎo)技巧：項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)技能較弱，常常導(dǎo)致項目中途下馬，項目成員效率低下等。

　　4．項目風(fēng)險防范意識缺乏：很多組織的項目管理沒有風(fēng)險防范計劃。項目的可行性分析留于形式；項目計劃時不注重項目中的自然、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理與運作中的風(fēng)險分析；項目實施中不重視風(fēng)險的監(jiān)控。

　　5．不注重項目經(jīng)驗總結(jié)：大多數(shù)組織沒有項目收尾的項目總結(jié)過程。每個項目的運作過程中都會有所收獲，同時也一定會有應(yīng)吸取的教訓(xùn)，這些經(jīng)驗的總結(jié)與共享是組織項目管理水平提供的原動力。

　�。ㄈ�）項目管理的關(guān)鍵——項目過程控制

　　項目過程控制基本包括以下內(nèi)容：

　　1．項目階段控制：是指項目啟動、項目計劃、項目實施及項目總結(jié)四大階段的階段審批。只有通過項目的階段審批，項目才能進(jìn)入下一個階段。

　　2．項目里程碑審批：是指制定項目計劃時，根據(jù)項目過程模型、項目規(guī)模及風(fēng)險情況，將項目按時間順序劃分為幾個能夠標(biāo)志項目進(jìn)程的標(biāo)志，即為項目的里程碑。

　　3．項目變更管理：項目執(zhí)行過程中，進(jìn)度、費用等要素的變化都會導(dǎo)致項目計劃的變更，組織的項目管理流程應(yīng)該定義如何處理這些變更，清楚定義項目變更申請、審批控制流程，以及項目管理控制人員的控制權(quán)限，并確定項目計劃變更信息發(fā)布方案。

　　4．項目績效評估：項目績效是將項目實際費用支出與項目推進(jìn)計劃相對比，用于分析項目的健康狀況，并可分析項目未來走勢。

　　5．項目風(fēng)險控制：不但要求項目計劃階段進(jìn)行風(fēng)險分析，更要求在項目實施過程中不斷根據(jù)項目風(fēng)險的動因，及時修正風(fēng)險控制列表，一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，及時采取防范措施。

　　總之，項目過程控制涉及項目管理的方方面面，為便于項目過程控制，提高項目管理效率，組織需要明確各項目控制角色的責(zé)權(quán)，并盡可能簡化控制關(guān)系，做到對項目績效、范圍、進(jìn)度與費用的合理控制，從而提高項目成功率，降低可能的項目風(fēng)險。

　　（四）不同類型組織的項目管理模式

　　“產(chǎn)品型組織”與“服務(wù)型組織”有著不同的項目管理模式：

　　1．“產(chǎn)品型組織”的價值在于向其客戶提供產(chǎn)品，項目管理更多的存在于為增強(qiáng)自身競爭實力所進(jìn)行的產(chǎn)品開發(fā)項目和其它建設(shè)項目中，項目的原始驅(qū)動來自于組織內(nèi)部的需求。項目范圍、質(zhì)量與費用的控制主要由組織內(nèi)部控制。

　　2．“服務(wù)型組織”的價值是通過向客戶提供服務(wù)來實現(xiàn)的，對服務(wù)過程的管理是典型的項目管理，項目管理是“服務(wù)型組織”保證服務(wù)質(zhì)量的重要保證。因此，“服務(wù)型組織”應(yīng)特別注重項目管理體系的建設(shè)。在很大程度上講，項目范圍、質(zhì)量與費用更多的受制于客戶的需求，項目經(jīng)理與組織的靈活性相對較小。

　　二、軌道交通工程設(shè)計項目管理運作模式分析

　　工程設(shè)計形成的所謂“產(chǎn)品”是提供給業(yè)主技術(shù)咨詢、工程圖紙、設(shè)計方案、設(shè)計文件概預(yù)算、說明書以及進(jìn)行施工配合、設(shè)計聯(lián)絡(luò)等，應(yīng)該屬于“知識產(chǎn)權(quán)”的范疇。由于設(shè)計文件（圖紙）在工程項目實施過程中的法律權(quán)威性極大，它是簽訂合同、組織施工、竣工驗收、結(jié)算付款、交付使用等各個環(huán)節(jié)的實際依據(jù)，因此設(shè)計文件（圖紙）的質(zhì)量與提供時間實際上決定了工程項目實施與使用的經(jīng)濟(jì)效益。

　�。ㄒ唬┰O(shè)計項目管理運作模式的特點

　　1．設(shè)計提供的服務(wù)最終是“施工圖設(shè)計文件”：其中間產(chǎn)品（半成品）是“方案階段設(shè)計文件”和“初步設(shè)計階段設(shè)計文件”。給設(shè)計項目管理工作目標(biāo)的確定與分解提供了清晰的概念，劃定了設(shè)計項目管理的范圍和工作階段。

　　2．設(shè)計階段工作的主體應(yīng)該只有設(shè)計方及業(yè)主方兩家：在設(shè)計工作實施過程中不應(yīng)該存在獨立的第三方（比如施工監(jiān)理時的監(jiān)理方），設(shè)計項目管理單位必須和業(yè)主方融合為一家才能有實效的開展設(shè)計項目管理工作。設(shè)計項目管理單位和業(yè)主方融合為一家的方式可歸納為如下三種：

　　全權(quán)代管制：設(shè)計項目管理單位受業(yè)主方全權(quán)委托代理設(shè)計階段的全部項目管理工作，即從提交設(shè)計任務(wù)書開始直到驗收施工圖設(shè)計文件為止的設(shè)計全過程的全部業(yè)主方工作（屬于整個工程項目代建制中的一部分）。

　　部分代管制：業(yè)主方將設(shè)計階段的部分項目管理工作委托給設(shè)計項目管理單位，以分包形式代理業(yè)主方行使部分項目管理工作（如方案、圖紙、概算審查、專業(yè)咨詢等），也包括代表業(yè)主辦理委托部分的審簽程序。

　　合一共管制：由業(yè)主方及設(shè)計項目管理單位兩家的工作人員組成一個統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的項目管理班子，共同管理設(shè)計階段的全部項目管理工作，其工作方式和以前業(yè)主方直接面對設(shè)計方一樣。不同點在于業(yè)主方通過直接聘用設(shè)計項目管理單位的咨詢工程師組建臨時性的項目管理班子，不僅大大地加強(qiáng)了業(yè)主方的專業(yè)技術(shù)水平和對設(shè)計工作的監(jiān)管力度，也免除了業(yè)主方在招募和遣散專業(yè)人員的風(fēng)險。

　�。ǘ�）業(yè)主方在設(shè)計項目管理中承擔(dān)的主要工作內(nèi)容

　　一般應(yīng)包括設(shè)計合同管理、設(shè)計質(zhì)量控制與設(shè)計造價控制、與設(shè)計單位協(xié)調(diào)溝通等項目管理工作。

　　1．設(shè)計合同管理工作內(nèi)容主要包括：對設(shè)計合同條款的約定、實施、檢查、監(jiān)督等工作，其中重點是通過設(shè)計費的撥付方式對設(shè)計進(jìn)度（階段性產(chǎn)品）實行有效的控制；對設(shè)計進(jìn)度計劃的執(zhí)行、計劃的動態(tài)調(diào)整以及與相關(guān)單位的溝通等項工作進(jìn)行必要的監(jiān)督、檢查。

　　2．設(shè)計質(zhì)量控制工作內(nèi)容主要包括：對向政府報批的設(shè)計文件進(jìn)行事前審查；對各設(shè)計階段的設(shè)計文件進(jìn)行形式審查（除了符合設(shè)計程序、審簽手續(xù)、文件齊全外，還應(yīng)包括政府規(guī)定的施工圖審查程序）和實質(zhì)性審查（包括指出設(shè)計文件中的各種實質(zhì)性質(zhì)量問題、審查各專業(yè)綜合管線布置、提出優(yōu)化設(shè)計建議、組織專項技術(shù)問題論證等）。

　　3．設(shè)計造價控制工作內(nèi)容主要包括：審核設(shè)計方案的經(jīng)濟(jì)性（包括項目運行維護(hù)費）；在設(shè)計階段審核項目的施工工藝合理性、縮短工期降低造價的可能性；審核限額設(shè)計（包括各專業(yè)限額設(shè)計成本控制）的落實情況；以性價比指標(biāo)優(yōu)化設(shè)計方案或調(diào)整項目投資指標(biāo)。

　　4．與相關(guān)單位協(xié)調(diào)、溝通等工作內(nèi)容：由于在設(shè)計階段工作過程不存在獨立的第三方，只有業(yè)主方（內(nèi)含設(shè)計項目管理單位）和設(shè)計方直接對話，從而實際上簡化了各相關(guān)單位間的協(xié)調(diào)、溝通工作。

　�。ㄈ�）設(shè)計項目管理工作方式的重點

　　1．重點是抓各設(shè)計階段的兩頭工作：即狠抓設(shè)計工作前期的方案論證及工作計劃的事前控制；再狠抓各設(shè)計階段產(chǎn)品（設(shè)計文件）審查驗收的事后控制。這一點與施工監(jiān)理強(qiáng)調(diào)過程控制（事中控制）有本質(zhì)上的差別，由于施工過程存在著隱蔽工程以及質(zhì)量事故返工代價過高的原因，施工監(jiān)理的事后控制的效果不大，也是得不償失的；而設(shè)計各階段的產(chǎn)品以設(shè)計文件形式反映，不是實體工程，狠抓各設(shè)計階段兩頭的監(jiān)管工作，必將取得事半功倍的效果。

　　2．充分發(fā)揮項目管理人員作用，協(xié)助業(yè)主在設(shè)計成果（施工圖）驗收過程中，對圖紙的審核、剖析及提出的修改建議。其具體做法是：對設(shè)計方提交的施工圖進(jìn)行深入的審核、剖析；給設(shè)計方提出具體有據(jù)的修改建議，并與設(shè)計方進(jìn)行協(xié)商和確認(rèn)；再由設(shè)計方進(jìn)行修改、補(bǔ)充，完成最終驗收的施工圖。

　　3．把重點放在設(shè)計過程的后期階段（施工圖驗收前）的“施工圖剖析法”項目管理方式，除了能夠確保設(shè)計質(zhì)量以外，最大的特點是設(shè)計方首先提供了非常明確具體的項目管理目標(biāo)（施工圖），使項目管理人員有條件進(jìn)行“有的放矢”的剖析、審核工作；可以進(jìn)行量化對比式的項目管理，使設(shè)計階段項目管理工作真正做到卓有成效。

　�。ㄋ模┎捎�“施工圖剖析法”項目管理方式

　　采用施工圖剖析法的項目管理實施過程中，主要通過“推行新技術(shù)”及“設(shè)計挖潛”兩種方法來實現(xiàn)。

　　1．“推行新技術(shù)”是提高設(shè)計質(zhì)量，降低工程成本的根本途徑。在“推行新技術(shù)”時，應(yīng)特別注意必須采用比較成熟的先進(jìn)技術(shù)。如果采用的新技術(shù)與現(xiàn)行規(guī)范相左，必須經(jīng)過社會承認(rèn)的檢定單位或?qū)＜疫M(jìn)行科學(xué)鑒定。

　　2．“設(shè)計挖潛”是“施工圖剖析法”項目管理常用的方法。由于我國規(guī)范的編制偏于保守，加上政府或部門的各種規(guī)定制約。反映在設(shè)計圖紙上可以挖潛之處一定不少，如果積累起來有可能節(jié)約一大筆投資。但是這時必須頭腦冷靜，一定要考慮到具體施工對象的技術(shù)水平和管理水平。應(yīng)該挖潛的可以大膽地挖，但不能一味的去挖。業(yè)主方的魄力再大，風(fēng)險管理水平再高，也必須建立在現(xiàn)實條件的客觀基礎(chǔ)上。

　　3．顯然采用“施工圖剖析法”的設(shè)計階段項目管理方式，增加了設(shè)計方的出圖工作量，相應(yīng)地也會影響設(shè)計周期。這種做法在幾年前幾乎是不可能實現(xiàn)的大事情。但是在今天信息化時代，設(shè)計圖紙和設(shè)計文件全是通過電子計算機(jī)完成的電子版文件，圖紙的修改和再版并非難事，也花不了太多的時間。即使涉及到方案性改動也不會像以前那樣必須推倒重來、大動干戈�？梢哉f信息時代促使了“設(shè)計、制圖的進(jìn)步”，相應(yīng)地設(shè)計階段項目管理方式也必須與其相適應(yīng)。只要統(tǒng)一認(rèn)識，運用好經(jīng)濟(jì)杠桿，通過合同管理及設(shè)計、施工、業(yè)主等各方的努力。“施工圖剖析法”的項目管理方式是不難推廣的。

　　鑒于目前設(shè)計項目管理工作在我國處于起步階段，尚無章可循。但是一定要接受歷史的教訓(xùn)，那種在推行“建筑業(yè)監(jiān)理制”過程中把施工監(jiān)理工作簡化為施工質(zhì)量控制，甚至于簡化為旁站監(jiān)理的片面做法不能在工程設(shè)計項目管理工作中重演。而是要在設(shè)計項目管理推行之初，就應(yīng)把握住方向，通過設(shè)計階段的項目管理，利用全社會的工程咨詢單位（含監(jiān)理單位）的力量，逐步地縮小乃至取代業(yè)主費心組建的臨時性項目管理班子，本著充分地發(fā)揮設(shè)計單位內(nèi)部的設(shè)計管理體制的作用，建立起狠抓兩頭（事前控制及事后控制）的監(jiān)管機(jī)制。在推行工程設(shè)計項目管理的初期階段，不妨試行采用以“推行新技術(shù)”及“設(shè)計挖潛”為切入點的“施工圖剖析法”，進(jìn)行設(shè)計后階段的項目管理工作，使業(yè)主、設(shè)計、施工各方都能實實在在地感受到設(shè)計項目管理工作好處。把設(shè)計階段的項目管理工作建立在符合設(shè)計工作規(guī)律以及我國國情的科學(xué)管理基礎(chǔ)上。

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　　作者簡介：劉雅平（1974－），女，北京全路通信信號研究設(shè)計院高級工程師，在讀碩士，研究方向：軌道交通工程設(shè)計。