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矩陣式管理的缺點

不僅矩陣結構本身存在一些缺點，而且這種復雜的組織結構在管理方面也非常具有挑戰(zhàn)性。

其中結構本身的問題主要體現(xiàn)在：一方面，矩陣主管的問題在于如何控制他們的下屬。由于下屬接受兩個主管同時領導，不自覺的員工會利用這個機會鉆空子，造成主管對他的管理真空化。因此，職能和產品主管必須一起工作，解決問題。職能主管主要解決下屬的技術水平問題，而項目主管則具體管理下屬在這個項目上的行為工作結果和績效。但這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。另一方面，員工接受雙重領導，經常會體會到焦慮與壓力。由于員工的兩個直接經理的命令經常會發(fā)生沖突，這時雙重主管的員工必須能夠面對產品經理和職能經理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間。員工們必須和他的兩個主管保持良好關系，要顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。

矩陣組織管理模式在管理上的困難主要體現(xiàn)在，基于矩陣組織結構建立的公司，無論是大型跨國公司還是小型跨區(qū)域的服務性公司，成功的關鍵在于地區(qū)部門和生產、業(yè)務部門之間的良好溝通和協(xié)調。要求由這兩類部門人員組成的工作團隊能夠在各個矩陣的焦點上密切配合，形成一種良好的內部客戶關系。對最終客戶即外部客戶的產品或服務質量的好壞，取決于在這種矩陣關系下形成的公司內部客戶關系的質量高低。因此，矩陣組織結構的潛在問題是，一旦區(qū)域部門和產品或服務部門之間的溝通和協(xié)調出現(xiàn)問題或發(fā)生斷裂，就會嚴重影響公司的決策，導致無法實現(xiàn)對外部客戶承諾的產品和服務。IBM公司在過去的20年中也根據環(huán)境、市場經營戰(zhàn)略的變化對企業(yè)的組織結構進行了多次的調整，以適應變化了的經營環(huán)境和戰(zhàn)略。矩陣的結果是大家會因為某一件事展開團隊工作，一個團隊從組織結構上來說可能不是一個部門，也可能只是部門中的一部分。一個部門主管所帶領的員工在某一時期可能是來自不同部門，一個員工也可能同時屬于幾個部門。員工處在一個信息交換頻繁的矩陣中。實際上，在多變的經濟社會環(huán)境下，處在不同發(fā)展時期的企業(yè)、不同規(guī)模和類型的企業(yè)必須選擇符合自己特定條件的組織結構，超前或一成不變，不按企業(yè)實際盲。