二、贏得值（掙值）法

　　贏得值法（Earned Value Management，EVM）作為一項先進的項目管理技術(shù)，最初是美國國防部于1967年首次確立的。到目前為止國際上先進的工程公司已普遍采用贏得值法進行工程項目的費用、進度綜合分析控制。用贏得值法進行費用、進度綜合分析控制，基本參數(shù)有三項，即已完工作預(yù)算費用、計劃工作預(yù)算費用和已完工作實際費用。

　　（一）贏得值法的三個基本參數(shù)

　　1.已完工作預(yù)算費用

　　已完工作預(yù)算費用為BCWP，是指在某一時間已經(jīng)完成的工作（或部分工作），以批準認可的預(yù)算為標準所需要的資金總額，由于業(yè)主正是根據(jù)這個值為承包人完成的工作量支付相應(yīng)的費用，也就是承包人獲得（掙得）的金額，故稱贏得值或掙值。

　　已完工作預(yù)算費用（BCWP）=已完成工作量×預(yù)算單價

　　2.計劃工作預(yù)算費用

　　計劃工作預(yù)算費用，簡稱BCWS，即根據(jù)進度計劃，在某一時刻應(yīng)當完成的工作（或部分工作），以預(yù)算為標準所需要的資金總額，一般來說，除非合同有變更，BCWS在工程實施過程中應(yīng)保持不變。

　　計劃工作預(yù)算費用（BCWS）=計劃工作量×預(yù)算單價

　　3.已完工作實際費用

　　已完工作實際費用，簡稱ACWP，即到某一時刻為止，已完成的工作（或部分工作）所實際花費的總金額。

　　已完工作實際費用（ACWP）=已完成工作量×實際單價

　　（二）贏得值法的四個評價指標

　　1、費用偏差CV （Cost Variance）

　　費用偏差CV =已完工作預(yù)算費用—已完工作實際費用

　　當費用偏差（CV）為負值時，即表示項目運行超出預(yù)算費用；當費用偏差（CV）為正值時，表示項目運行節(jié)支，實際費用沒有超出預(yù)算費用。

　　2、進度偏差SV （Schedule Variance）

　　進度偏差SV =已完工作預(yù)算費用—計劃工作預(yù)算費用

　　當進度偏差（SV）為負值時，表示進度延誤，即實際進度落后于計劃進度；當進度偏差（SV）為正值時，表示進度提前，即實際進度快于計劃進度。

　　3、費用績效指數(shù)CPI

　　費用績效指數(shù)CPI=已完工作預(yù)算費用/已完工作實際費用

　　當費用績效指數(shù)CPI<1時，表示超支，即實際費用高于預(yù)算費用；

　　當費用績效指數(shù)CPI>1時，表示節(jié)支，即實際費用低于預(yù)算費用。

　　4、進度績效指數(shù)SPI

　　進度績效指數(shù)SPI=已完工作預(yù)算費用/計劃工作預(yù)算費用

　　當進度績效指數(shù)SPI<1時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度拖后；

　　當進度績效指數(shù)SPI>1時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快。

　　費用（進度）偏差反映的是絕對偏差，結(jié)果很直觀，有助于費用管理人員了解項目費用出現(xiàn)偏差的絕對數(shù)額，并依此采取一定措施，制定或調(diào)整費用支出計劃和資金籌措計劃。

　　費用（進度）偏差僅適合于對同一項目作偏差分析。費用（進度）績效指數(shù)反映的是相對偏差，它不受項目層次的限制，也不受項目實施時間的限制，因而在同一項目和不同項目比較中均可采用。

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