企業(yè)如要改進質量，必須具備既能夠預防新問題的出現(xiàn)，又能夠及時解決老問題的質量系統(tǒng)。這就像部隊作戰(zhàn)，既要攻也要防。攻的工作，也就是長期性問題需要由正規(guī)軍式的人員來應對；防的工作，也就是臨時性突發(fā)問題可以由非正規(guī)軍式的人員來完成。

　　每個企業(yè)都要防止新出現(xiàn)的問題影響到企業(yè)的運作，例如設備老化，客戶的要求越來越苛刻，新產品不斷面世，員工流失等等。對這些問題采取防范措施是必要的，然而，即使這些防范措施非常成功，企業(yè)充其量也只能保持現(xiàn)有的質量水平，而不能進一步改善它。想要有所改進，企業(yè)必須具備既能夠預防新問題的出現(xiàn)，又能夠及時解決老問題的質量系統(tǒng)。

　　這就像部隊作戰(zhàn)一樣，既要攻又要防。在現(xiàn)代戰(zhàn)爭史上，非正規(guī)軍（即兼職士兵）可謂最成功的團隊，尤其在滋擾敵人方面，但在攻城拔寨的時候就顯得成事不足了。這時候就必須要由全職的專業(yè)正規(guī)軍出馬。

　　同樣，質量系統(tǒng)也必須既能攻又能防—既能解決老問題，又能防患于未然。

　　那么經理人是應該采取非正規(guī)軍的策略呢，還是應該招兵買馬，組織正規(guī)部隊，然后專攻敵人的要塞？在軍事史上，如何部署部隊的例子比比皆是，但在質量改進史上，相關的信息卻寥寥無幾。很多質量管理泰斗都曾提出建議，但只有朱蘭（Joseph M. Juran）為這個問題提出的解決方法值得參考。他認為，分析問題者必須有專心研究問題的時間。

　　企業(yè)的管理層必須充分了解他們的敵人，也就是企業(yè)所面對的形形色色的問題。長期性的問題一般來說都比較復雜，而且牽涉到各個部門，而零星出現(xiàn)的臨時性問題就簡單多了。

　　如果臨時性問題得不到解決，長期性問題就會隨之而來，而解決這些問題的成本通常會比解決臨時性問題的成本高出很多。然而，長期性問題卻得不到足夠的重視，因為這些成本往往處于可以為預算所接受的水平。

　　企業(yè)面臨的問題大多數都很簡單，因而往往采取諸如成立質量管理小組這樣的辦法來對付。小組成員同時還擔任其他全職的工作，實際上就是非正規(guī)軍。質量管理小組在解決臨時性問題方面一般都很順利，但一旦需要主動出擊防范長期性問題時，他們往往力不從心，尤其當問題很復雜時。

　　跨部門的問題也非常棘手，因為來自不同部門的人在解決這些問題的時候往往不能很好地合作。那么，是有一支非正規(guī)軍就足矣，還是必須要有一支正規(guī)軍呢？也許借助以下這個案例分析有利于你得出結論。

　　非正規(guī)軍？正規(guī)軍？

　　一家大型的印刷電路生產企業(yè)意識到，如果要生存，就必須提高產品質量。于是，他們采取了各種戰(zhàn)略提高質量。盡管有很多指標都得到了改善，但企業(yè)選擇產量作為衡量績效的最佳指標。

　　管理層采納了克勞斯比（Philip Crosby）的管理思想，倡導“零缺陷”和“質量免費”的理念，并成功地向所有員工灌輸過分依賴事后質量檢測不可取的觀念。

　　但是，這家企業(yè)解決問題的主要策略是要求每個人都要避免出錯，并告誡他們一旦出錯就要受到嚴懲。這種被動防范的方法也許可以將臨時性問題斬草除根，但其他的問題卻乘虛而入。

　　同時，企業(yè)沒有建立主動解決長期性問題的系統(tǒng)。隨著乘虛而入的臨時性問題堆積得越來越快，原有的長期性問題又得不到及時的處理，產量逐漸下降。

　　于是，管理層任命了一個委員會（其中包括數名專職成員），把在提高產量的基礎上降低質量成本的任務交給了他們。新的委員會成功地幫助企業(yè)實現(xiàn)了提高產量的目標，但由于臨時性問題得不到處理，取得的成果得不到鞏固。此后不久，一個類似的小組也遭遇了同樣的結果。

　　這些小組雖然在主動解決長期性問題方面發(fā)揮了作用，但企業(yè)缺乏必要的防守措施來鞏固已取得的成果。

　　不久后，產品價格下降，邊際利潤不斷減少，降低產品的質量成本成為迫在眉睫的任務。企業(yè)再次成立負責提高產量的小組。和他們的前輩一樣，這個小組在提高產量方面取得了勝利。

　　之前的小組逐步退出這些事務。新的管理層認為通過聚焦于統(tǒng)計過程控制（SPC）來提高質量是一個行之有效的方法。企業(yè)在每個部門都配置進行統(tǒng)計過程控制的兼職隊伍。這種辦法令它在長達兩年的時間里都保持了穩(wěn)定的產量，比避免差錯的方法起到了更好的防范作用。

　　這些兼職的質量控制小組可以很好地解決一般的臨時性問題，但由于他們很少有時間去處理長期性問題，因此，雖然不斷出現(xiàn)的臨時性問題得到了及時處理，但是長期性問題繼續(xù)惡化，最終影響了產量的進一步增長。